Emprende Mujer!: Negocios exitosos con clientes que nadie quiere

L os clientes no rentables son los parias del mundo empresarial. Los expertos en marketing alientan a las empresas a que analicen la solidez económica de sus carteras de clientes y desmalecen, sin piedad, los
segmentos de clientes que no generan utilidades atractivas. Los expertos en lealtad insisten en la necesidad de dirigir los programas de retención de clientes hacia los “buenos” clientes –es decir, los rentables– y animar a los “malos” a que hagan negocios con la competencia. Y los softwares de CRM, gestión de relaciones con clientes, ofrecen medios cada vez más soﬁ sticados para identiﬁcar a los clientes de desempeño pobre y eliminarlos de las ﬁlas. A primera vista, el movimiento para desterrar a los
clientes poco rentables parece sumamente razonable. Después de todo, ¿qué empresa puede darse el lujo de desperdiciar valiosos recursos cortejando y atendiendo a clientes que no dan nada a cambio? Sin embargo, terminar una relación con un cliente sólo porque momentáneamente no es rentable es una decisión precipitada, e incluso contraproducente. Los clientes son un bien escasoy cada uno de ellos debería ser tratado como un activo potencialmente valioso. Los ejecutivos no deberían preguntarse, ¿cómo eludimos a los clientes no rentables? Necesitan preguntarse, ¿cómo podemos ganar dinero con los clientes que todos los demás evitan?

Cuando uno mira con esta óptica a los segmentos aparentemente poco atractivos, muchas veces puede ver lo que otros ignoran: oportunidades para prestar servicio a esos segmentos de modos que renuevan totalmente la lógica económica de la relación con los clientes. Tome el caso de Paychex, una empresa de procesamiento de planillas de sueldo, que construyó un negocio de casi US$ 1.000 millones prestando servicio a pequeñas empresas. Suponiendo que éstas no podían pagar este servicio, los grandes actores de este mercado habían ignorado a estos clientes. Cuando Tom Golisano, fundador de Paychex, no pudo convencer a sus jefes en Electronic Accounting Systems de que estaban perdiendo una gran oportunidad, montó su propia empresa. Sus clientes suman ahora 390.000 pequeñas empresas estadounidenses, cada una de los cuales emplea a unas 14 personas. El retorno sobre ventas después de impuestos es un descomunal 29%, lo mismo que Microsoft y superior a los márgenes de gigantes farmacéuticos como Amgen o Pﬁ zer, que son verdaderas máquinas de hacer dinero.

Otro ejemplo es WellPoint Health Networks, cuyos números en rojo llegaban a US$ 160 millones en 1986 (entonces la empresa era conocida como Blue Cross of California). En esa época asumió como nuevo CEO Leonard Schaeffer, quien desaﬁ ó la creencia convencional de que individuos y grupos pequeños siempre hacen perder dinero. Era una jugada contraintuitiva, ya que la empresa estaba perdiendo US$ 45 millones al año asegurando a 65.000 individuos. Hacia principios de los años 90 la aseguradora de salud lideraba la industria en rentabilidad, y ha continuado creciendo y superando al resto del sector, incluso durante el reciente bajón económico. Sólo en 2001, sus ganancias netas saltaron al 21%. Progressive Insurance es otra empresa que construyó un gran negocio vendiendo productos a clientes indeseables. Esta aseguradora automotriz descubrió una manera rentable de atender a los clientes rechazados por la competencia: los conductores jóvenes o con mal historial de conducción. Entre 1991 y 2001, la empresa registró ganancias por suscripción (ganancias como porcentaje de las primas) promediando el 4,5% anual, frente a la pérdida promedio de 3% de las otras aseguradoras automotrices estadounidenses. El aumento del valor de sus acciones en los últimos cinco años ha triplicado el promedio de la industria.

En este artículo analizaremos las empresas que eva-
luaron las necesidades de clientes supuestamente poco
atractivos y rediseñaron sus modelos de negocios para
atender esas necesidades de manera rentable. Presen-
taremos lecciones en las que se puede apoyar para
transformar en negocios lucrativos los segmentos de
mercado poco rentables de su propio sector. Para ello
es preciso dejar de ver como parias a los llamados
clientes malos y comenzar a verlos como una oportu-
nidad inexplorada.

Abrir los ojos
No se necesita ser una empresa nueva en el mercado para
crear un negocio que se dedica a un segmento de clientes

ignorado. Sin embargo, eso ayuda. El hecho es que las
empresas establecidas tienen grandes diﬁ cultades en ver
cómo segmentos poco rentables pueden volverse renta-
bles, en especial si esas empresas han sido muy exitosas.
Esto se debe a que su propio éxito les impide ver las opor-
tunidades que tienen justo enfrente. A esto llamamos el
ciclo de la miopía del modelo de negocios.
El ciclo funciona así: el modelo de negocios de una
empresa surge a partir de las decisiones de la gerencia
sobre quiénes son sus mejores clientes, qué productos
y servicios necesitan, y cómo los ofrece para que sean
atractivos para el cliente y rentables para la empresa. El
éxito comercial pone a prueba el modelo –los que lideran
el mercado obtienen la aprobación constante en forma de
sólidos resultados ﬁ nancieros o una avalancha de imita-
dores–, lo que refuerza los supuestos de la gerencia sobre
los segmentos de clientes viables. Cuanto mayor sea el
éxito de la empresa, más miope se vuelve. Los supuestos
sobre clientes poco rentables se arraigan aún más y el
ciclo persiste. El razonamiento es: “Si nosotros no pode-
mos ganar dinero atendiendo a esta gente, nadie podrá
hacerlo”.
Electronic Accounting Systems, la empresa donde tra-
bajaba Tom Golisano, tenía un éxito enorme vendiendo
servicios de planillas de sueldo para grandes empresas.
Sin embargo, sus ejecutivos no concebían cómo una pi-
zzería, un pequeño estudio jurídico o una zapatería po-
drían permitirse estos servicios, ni se imaginaban por qué
esas empresas no procesarían sus propios cheques, hasta
que Golisano les demostró lo contrario con Paychex. En
Progressive Insurance, Peter Lewis tampoco pudo demos-
trar que conductores de alto riesgo (o “no estándar”) po-
dían ser una buena fuente de negocios, hasta que asumió
como CEO en 1965, 10 años después de entrar a la em-
presa.
Los costos irrecuperables, en especial inversiones en
infraestructura, pueden reforzar esa miopía. Hasta hoy,
aerolíneas como Delta, United y American están atrapa-
das en un modelo de negocios que alguna vez fue exitoso,
pero que hoy es un desastre debido a que sus inversiones
en el llamado modelo hub-and-spoke –leasing de espacios
en aeropuertos, variadas ﬂ otas y altos costos laborales–
diﬁ cultan concebir o llevar a cabo un cambio.
Abrir los ojos requiere abdicar de los viejos supues-
tos sobre segmentos de clientes por uno nuevo: no exis-
ten segmentos de clientes no rentables, sólo existen
modelos de negocio no rentables. Esta aﬁ rmación es,
por supuesto, más retórica que literal: siempre existi-
rán segmentos de clientes con los cuales no se puede
ganar ni un centavo. Pero si los ejecutivos mantienen
esta aﬁ rmación en mente al buscar maneras de expan-
dir el negocio, podrán ver con más claridad los segmen-
tos de clientes previamente ignorados: oportunidades
de negocios que siempre estuvieron a la espera de que
alguien las explotase.

Rediseñar el modelo de negocios
Tom Golisano abrió los ojos hace 30 años. Manejando
por la calle se dio cuenta de que la mayoría de las empre-
sas eran demasiado pequeñas para ser registradas por el
radar de Electronic Accounting Systems. Se detuvo en
una biblioteca municipal y se documentó rápidamente
sobre las empresas estadounidenses. Descubrió que el
95% de los 3,5 millones de empresas de esa época tenían
menos de 50 empleados. De inmediato se percató de que
era una oportunidad demasiado grande como para de-
jarla pasar.
Pero también comprendió que sería inútil tratar de
amoldar el modelo de negocios vigente a este nuevo seg-
mento de clientes. Entendió que un modelo puede ser al-
tamente eﬁciente para atender a un tipo de clientes, pero

totalmente ineﬁ ciente para otro. En Electronic Accounting
Systems, por ejemplo, las ﬁ rmas de los clientes llenaban
planillas de control de horario por cada empleado para
cada período de pago. Electronic Accounting Systems re-
cogía las planillas y las ingresaba al sistema computacional
de la oﬁ cina, donde los cheques eran procesados, impresos
y enviados a la empresa cliente. Este mecanismo represen-
taba dos problemas para el mercado de las pequeñas em-
presas. Primero, los clientes tenían que aprender a llenar
las planillas y dedicar, quizá, una persona de media jor-
nada a esa tarea: una propuesta cara y arriesgada para una
pequeña empresa, porque cualquier rotación de personal
signiﬁ caría volver a empezar de cero. En segundo lugar,
alguien tenía que pasar a buscar las planillas de control
de horario, lo que era costoso dado el escaso número de
empleados.

A Golisano se le ocurrió una idea mejor: recolectar la
información por teléfono, lo cual eliminaba la capacita-
ción del cliente, la contratación de personal y servicios
de mensajería. Este modelo habría sido altamente ineﬁ -
ciente para grandes clientes: no se podía mantener a una
persona de recursos humanos durante horas al teléfono
reuniendo la información de cientos o miles de emplea-
dos. Sin embargo, tenía sentido para el tipo de organiza-
ciones en la mira de Paychex. Y si bien no suena a una re-
ingeniería de proporciones industriales, en su momento
el proceso fue un verdadero avance, que ha demostrado
ser sorprendentemente duradero. A pesar de la llegada
del fax y de internet, Paychex todavía recolecta el 90% de
la información de planillas por teléfono.
En resumen, Paychex y las otras empresas que evalua-
mos descubrieron que para rentar con clientes indesea-
bles se necesitaba un nuevo modelo de negocios, nor-
malmente productos y servicios menos soﬁ sticados y un
sistema sobrio de venta y entrega de éstos. Al analizar
estos modelos rediseñados descubrimos que compartían
una serie de características:
Oferta simpliﬁ cada. En muchos casos, un segmento
de clientes no es rentable, porque el producto o servicio
ofrecido incluye características que los clientes no nece-
sitan o por las que no están dispuestos a pagar. Muchos
de los innovadores que analizamos ajustaron cuidado-
samente sus ofertas, manteniendo e incluso agregando
elementos que los clientes valoraban, y eliminando los
elementos no deseados que aumentaban los costos. El
gran acierto de Charles Schwab fue librar la compraventa
de acciones de los costosos servicios de asesoría y análisis
bursátil que los inversionistas autosuﬁ cientes no desea-
ban. Southwest Airlines se centró en los pasajeros preo-
cupados por el precio al ofrecerles vuelos conﬁ ables y
puntuales, eliminando las costosas películas, comidas,
buena ubicación en los aeropuertos y comisiones para
las agencias de viajes. La empresa sería incapaz de rentar
por 30 años consecutivos con el modelo de los pasajes
baratos, si hubiera adoptado el caro modelo de hub-and-
spoke.
WellPoint también hizo mejoras especíﬁ cas en produc-
tos por los cuales individuos y pequeños grupos estaban
dispuestos a pagar.
Comenzó a ofrecer a las personas naturales una gran
variedad de planes de salud, los que confeccionó según
las preferencias de gastos individuales. Y para los grupos
pequeños, WellPoint desarrolló nueve planes, incluyendo
uno que permitía a los empleados escoger un set de op-
ciones diferentes. Esto era una variedad inédita, espe-
cialmente porque otras aseguradoras de salud estaban
obligando a sus clientes a cambiarse de los tradicionales
planes de reembolso por servicio, a programas restricti-
vos como los de las administradoras de salud o HMO.
Como dice Schaeffer, de WellPoint: “La satisfacción está
ligada al hecho de si uno pudo escoger o si fue forzado

a tomar un plan de salud”. Debido a que ofrecer muchos
planes puede resultar costoso para la aseguradora, Well-
Point mantiene a raya los costos de administración para
personas naturales y grupos pequeños al estandarizar los
procesos comerciales y las prácticas contables para ese
segmento de clientes. Esto diﬁ ere del enfoque que usa
con las grandes corporaciones, que muchas veces pagan
más por métodos administrativos altamente personaliza-
dos.
En todos estos casos, los innovadores del modelo de
negocios reconocieron que no podrían obtener rentabili-
dad con el producto o servicio estándar que la industria
dirige a estos segmentos de clientes, sin ir a la quiebra.
Necesitaban repensar las ofertas tradicionales para llegar
a estos clientes.
Gastos mínimos de marketing. Es difícil ganar dinero
con clientes tacaños si se tienen altos gastos de marke-
ting. Pero al estimular la publicidad “boca a boca”, las
empresas innovadoras han sido capaces de mantener a
raya sus gastos de marketing. En sus primeros años, la
estrategia de Wal-Mart era concentrar las tiendas en re-
giones, lo que permitía evitar la costosa publicidad en
prensa y televisión. En cambio, un vecino le comentaba
a otro dónde comprar barato. Dermalogica, un próspero
actor en la industria de los cuidados de la piel, formó un
grupo de seguidores entre los expertos en tratamientos
dermatológicos. La empresa logró esto mediante progra-
mas educativos que estimulaban la demanda de sus pro-
ductos, los que se orientan a la salud e higiene más que
a la belleza.
Algunos innovadores confían fuertemente en socios
en los canales de venta y en otras terceras partes, en
vez de la publicidad masiva. Paychex, que nunca se ha
publicitado, recibe dos tercios de sus nuevos clientes por
referencia de contadores y de bancos. Enterprise Rent-
A-Car, que prioriza el consumidor común más que el
segmento de viajeros de negocios cortejado por las otras
agencias de alquiler, paga una comisión a los concesio-
narios de autos y a los talleres de reparación a cambio
de que les reﬁ eran clientes. Hasta 1994, la aseguradora
Progressive rehuía las costosas campañas de publicidad
de rivales como Allstate y State Farm, dejando a sus
agentes independientes a cargo del marketing.
Servicio personal, conveniente y cordial. Mientras la
mayoría de las empresas exitosas se enorgullecen de una
atención al cliente de alta calidad, las empresas que estu-
diamos se empeñaban en ser cordiales y accesibles con
los clientes que las otras empresas intentaban ahuyentar.
Esto era a menudo una agradable sorpresa para clientes
acostumbrados a ser rechazados. Pero no se trata sólo de
ser simpático. Si se valora a todos los clientes como po-
tencialmente valiosos, uno se abre a oportunidades que
otros pueden perder. Pero si se considera que un grupo
particular de clientes no merece atención, entonces no
será capaz de verlos como potenciales compradores.

Las empresas que analizamos se negaban a descartar
cualquier segmento potencial de clientes. De hecho, al-
gunas veían el mejoramiento de sus clientes como una
misión. Jane y Raymond Wurwand, el matrimonio que
dirige Dermalogica, se propuso como meta ayudar a los
esteticistas a convertirse en empresarios más efectivos.
Considerados muchas veces como ciudadanos de se-
gunda categoría relegados a las trastiendas de los salones
de belleza, los esteticistas eran ignorados por los proveedo-
res: los productos para el cuidado de la piel representan
sólo el 5% de las ventas a los salones de belleza, frente al
90% de los productos para pelo. Los Wurwand, que habían
emigrado a Estados Unidos, crearon su empresa basándose
en sus experiencias en Europa, donde esta industria estaba
más avanzada. Jane Wurwand había trabajado en un salón
de belleza como experta en cuidado de la piel y sabía lo
que era ser rechazada. Por eso se preocupó especialmente
de mostrarles a esos clientes el respeto que, a su juicio, se
merecían.
Un servicio amistoso no tiene que ser caro ni complejo.
En WellPoint, por ejemplo, los representantes de ventas
se dedican a un segmento especíﬁ co de clientes. Una per-
sona que paga por su propio seguro tiene un represen-
tante distinto de aquellos que atienden a los clientes más
“importantes”. Algunos agentes de WellPoint envían tar-
jetas de Navidad a sus clientes, un gesto sencillo y un
trato que los clientes más adinerados han llegado a espe-
rar de una empresa de servicios, pero que es muy inusual
para los clientes a los que se dirige WellPoint. Para ase-
gurarse de dar un trato enfocado a los clientes, todas las
empresas analizadas se centraban en grupos especíﬁ cos
de clientes, en vez de centrarse en el producto, las fun-
ciones o la ubicación geográﬁ ca. Con esto desalentaban
a sus empleados a rechazar a ciertos clientes en favor de
otros más prometedores.
Uso sensato de la tecnología. En estos días se asume
cada vez más que una soﬁ sticada solución tecnológica es
la manera correcta de enfrentar cualquier problema. Pero
las empresas que estudiamos escogieron su tecnología con
mucho cuidado. Los viejos teléfonos pueden ser tan eﬁ ca-
ces como el fax y las computadoras, como descubrió Pa-
ychex.
Dicho eso, la tecnología puede a veces ayudar a las em-
presas a entender a fondo sus costos y formular sus precios
de manera más adecuada. WellPoint se asegura de que
las primas de seguro tengan un precio adecuado al actua-
lizar continuamente una amplia base de datos sobre los
costos de tratamientos médicos especíﬁ cos. Y los sistemas
computacionales de Progressive dividen los mercados en
hebras cada vez más ﬁ nas, ponderando los factores que
repercuten en el riesgo asegurador. A los conductores
con historial malo les ofrece pólizas a precios competiti-
vos, pero no todos los “malos” clientes reciben la misma
oferta.
A mediados de los 80, Progressive fue la primera aseguradora

automotriz que estudió la información existente
sobre accidentes. Los estudios del Highway Loss Data Ins-
titute descubrieron grandes variaciones en los costos de
reparación de los diversos modelos de automóviles y en la
forma en que estos vehículos protegían a sus ocupantes en
caso de accidentes. Los station wagon, por ejemplo, ofre-
cían una mejor protección que los automóviles deportivos
de dos plazas de igual valor. Hoy esto parece obvio, pero en
esa época todas las aseguradoras cobraban prácticamente
la misma prima por seguro de accidentes a automóviles de
similar valor comercial. Hasta que las otras aseguradoras le
siguieran el ejemplo, Progressive disfrutó una gran ventaja
de precios para casi todos los station wagon de EE.UU.
Incluso hoy, el precio de sus pólizas no es atractivo para
todos los potenciales clientes no estándar del mercado.
Progressive cobra precios más altos a los conductores de
riesgo máximo, y no tiene problemas en dejar que se vayan
con competidores más baratos dispuestos a perder dinero
con ellos. De hecho, los anima a que abandonen la asegu-
radora al ofrecerles información comparativa sobre otras
aseguradoras por teléfono y en su página web.
Eﬁ ciencias estructurales. Los innovadores de modelos
de negocios que estudiamos desarrollaron formas estruc-
turalmente eﬁ cientes para entregar sus productos a los
clientes. Esto requirió compensaciones bien meditadas
para evitar comprometer valor y al mismo tiempo bus-
car oportunidades para reducir los costos. Southwest, por
ejemplo, cobra tarifas más bajas que sus rivales gracias a
sus rutas directas y sin escala de bajo costo. Ha basado su
negocio en un solo tipo de avión –el 737, que es idóneo
para vuelos cortos–, de manera que no tiene que invertir
en capacitar a la tripulación para volar varios tipos de
aviones. Además, ahorra dinero al evitar el uso de agentes
de viajes. Schwab cuenta con el teléfono e internet para
ofrecer sus servicios, minimizando costosas inversiones
inmobiliarias. La decisión de Enterprise de mantenerse
alejada de las caras ubicaciones en los aeropuertos le
ayuda a ofrecer precios más bajos que sus competidores
de alto perfíl.
Metas ﬁ nancieras realistas. Muchos ejecutivos de ﬁ -
nanzas tendrán problemas para aceptar los horizontes
de rentabilidad sobre la inversión que requieren muchos
de estos negocios. Paychex necesitó cuatro años para ser
rentable. Dermalogica no logró despegar hasta que entró
en la venta de productos, lo que sucedió tres años después
de lanzar servicios educacionales para esteticistas. Esos
tres años fueron cruciales para ganar clientes y alimen-
tar su conﬁ anza. Los fundadores de la empresa usaron
esa conﬁ anza y la convirtieron en un mercado viable
de productos para el cuidado de la piel. De igual ma-
nera, Progressive no se convirtió en una empresa en creci-
miento hasta ﬁ nes de los años 70, más de 20 años después
de volcarse al segmento del seguro automovilístico de
alto riesgo.
Evaluar este tipo de negocios según su potencial de

facturación puede ser engañoso. Incluso después de ma-
durar, generan a veces menos ingresos que el negocio
existente. Los ingresos de Paychex con las planillas de
pequeñas empresas y servicios al empleador son hoy un
cuarto de lo que ADP factura con sus clientes grandes y
pequeños sumados. Sin embargo, el margen operativo
de Paychex es mucho mayor que el de ADP (39% frente a
27%). De 1997 a 2001, Southwest tuvo ganancias operati-
vas similares a las de American Airlines, pese a que Ame-
rican tuvo una facturación cuatro veces superior a la de
Southwest. Si se recogen apropiadamente, las migajas
del mercado pueden convertirse en un espectacular ne-
gocio.

Un portafolio de modelos de negocios
Muchas de las empresas que estudiamos se dedican a un
solo segmento de clientes. Los clientes de Dermalogica
son exclusivamente los esteticistas. Creemos que para
atender a varios segmentos distintos, la empresa debería
organizar un portafolio de modelos de negocios, cada uni-
dad enfocada a un estrato especíﬁ co y dotado de procesos
y sistemas propios. Esto obliga a los gerentes a fortalecer
la oferta de productos y los procesos del negocio, porque
ya no tienen que satisfacer a todos sus amos. Y al obser-
var de cerca la lógica económica de cada segmento de
clientes, en especial las exigencias de capital y los factores
claves de éxito, los ejecutivos pueden responsabilizar a
las personas que lideran esos negocios de los resultados
ﬁ nancieros.
Como este modelo implica una inversión de proporcio-
nes, la tentación de las empresas será buscar economías
de escala a través de la consolidación de las operaciones
administrativas y de los sistemas de información. Des-
pués de todo, los ejecutivos están entrenados para elimi-
nar redundancias y crear servicios conjuntos cuando sea
posible. De hecho, muchas empresas han intentado imi-
tar a los innovadores que hemos descrito, pero en lugar
de administrar el negocio como una operación separada,
continúan organizándolo por función y sobreponiendo
el nuevo modelo a las operaciones existentes. Es posible
que reduzcan los costos inicialmente, pero sus servicios y
los márgenes se resentirán.
WellPoint es un buen ejemplo de una empresa con
múltiples segmentos de clientes, pero que ha evitado la
tentación de consolidar sus operaciones administrativas.
La gerencia de la empresa sabe que responder a un individuo
iracundo que exige su reembolso pactado requiere
destrezas muy diferentes a las que se necesitan para asis-
tir a un funcionario de recursos humanos de una empresa
grande para ayudarlo a resolver una disputa de indemni-
zación. El cliente individual también exige un marketing
diferenciado. Sin un departamento de recursos humanos
que les ayude a elegir entre las opciones disponibles, mu-
chos se sienten aturdidos por las complejidades de elegir
un plan. Schaeffer construyó tres organizaciones separa-
das: una para grupos grandes, otra para grupos pequeños
y una tercera para clientes individuales. Cada una tiene
un gerente general responsable de los resultados ﬁ nan-
cieros y departamentos propios de marketing, ventas, de-
sarrollo de productos, desarrollo de clientes, servicio al
cliente y ﬁ nanzas. A pesar de la duplicación de funciones,
WellPoint ha tenido en la última década resultados ﬁ nan-
cieros superiores al resto del sector.
Mantener los modelos de negocios separados le ha per-
mitido a WellPoint adaptar las características de los pro-
ductos y normas comerciales para clientes diferentes.
Ford, uno de sus mayores clientes del segmento de
grandes cuentas, puede pagar de acuerdo a su propio
cronograma de ﬂ ujo de caja. WellPoint sabe cuándo se
efectuarán los pagos y valúa sus primas de modo de cu-
brir el valor tiempo del dinero. Las normas de pago son
más estrictas para sus clientes más pequeños, porque las
pequeñas empresas tienen una tasa de fracaso más alta
que las grandes, con lo que aumenta el riesgo de que
no paguen las primas. Este asunto ha hecho tropezar a
otras aseguradoras de salud que tratan las cuentas por
cobrar de ﬁ rmas pequeñas tal como las de las empresas
grandes.

Defender el territorio
Una vez que los innovadores del modelo de negocios
que estudiamos demostraron que se podía ganar dinero
en un segmento poco atractivo, tuvieron que sufrir la
arremetida de los conversos a su religión. Grandes pro-
cesadores de planillas de sueldo, como ADP, han tomado
nota del mercado de las pequeñas empresas en que Pa-
ychex fue pionera. Hacia 2001, los ingresos de ADP por
“servicios al empleador” en este segmento (planillas,
recursos humanos, administración de beneﬁ cios y otros)
fueron mayores a los de Paychex. Pero Paychex ha man-
tenido sus altos márgenes al continuar expandiendo su
oferta en servicios. Se ha vuelto un departamento de re-
cursos humanos virtual para las pequeñas empresas, ad-
ministrando los beneﬁ cios de los empleados, asesorando
en casos de despidos indebidos, acoso y otros temas la-
borales. De la misma forma, Allstate ahora rivaliza con
Progressive en el negocio de los conductores riesgosos. Y
Progressive, a su vez, ha incursionado en el territorio de
clientes estándar y preferenciales de Allstate. Southwest,
por su parte, ha tenido que lidiar con exitosos imitadores

de su modelo de negocios, como Jet Blue.
¿Cómo puede un innovador de modelo de negocios
resistir los ataques y contraatacar? No quedándose
quieto. Necesita descubrir constantemente cómo hacer
más, o menos, cosas por sus clientes. Cuando decimos
hacer más, nos referimos a expandir el volumen de com-
pras hecho por sus clientes ofreciendo más productos
y servicios de valor agregado. Progressive, por ejemplo,
está poniendo a prueba un servicio de asistencia pos-
taccidente que les permite a los clientes entregar sus
autos a la empresa, dejando que Progressive se encar-
gue de las reparaciones, los presupuestos y todas las
otras molestias. El experimento, que se realizó con unos
12.000 clientes, aumentó considerablemente la satisfac-
ción del cliente. Cuando decimos hacer menos, nos refe-
rimos a reducir las estructuras de costos y a traspasar
parte de los ahorros a los clientes, como lo hizo Progres-
sive con su nuevo servicio. Debido a que Progressive
administra el proceso de reparación, puede controlar
los costos. Como los segmentos de clientes a los que nos
referimos son altamente sensibles al precio, cualquier
cosa que mantenga los precios bajos es crucial. En épo-
cas de fuerte demanda, por ejemplo, Southwest agrega
más aviones en lugar de subir los precios.
Progressive ha sustentado su éxito ajustando continua-
mente su modelo de negocios, y a veces revisándolo por
completo. Este impulso de mejorar constantemente ha
sido alentado por la cultura de innovación fomentada por
el CEO Peter Lewis. También contribuyen sus ambiciosas
metas de crecimiento y la fuerte competencia de empre-
sas establecidas y nuevos jugadores. Como dice Lewis, los
empleados de Progressive “saben que si no mejoramos
cada año, no habrá bonos”.
• • •
Póngase usted en el lugar de los ejecutivos que dirigían
las aerolíneas dominantes de los años 70 y 80 y que
observaban el esfuerzo de Southwest por despegar. Con
los fracasos de otras aerolíneas que apostaban a precios
bajos, como People Express y Laker Airways, en los ti-
tulares de los periódicos, ¿habría creído que otra aero-
línea estadounidense de precios bajos iba a sobrevivir
y que incluso llegaría a convertirse en la más rentable?
Es difícil no ver los negocios con segmentos poco renta-
bles a través de la óptica del modelo de negocios exitoso
del momento.
Sin embargo, al igual que los emprendedores que lan-
zaron Paychex, Southwest y Dermalogica, o los ejecu-
tivos que aceleraron la marcha de WellPoint y Progres-
sive, los ejecutivos deben reevaluar sistemáticamente
las normas que guían el diseño y el mantenimiento de
sus modelos de negocios. Hacerlo aumentará mucho
sus posibilidades de crear un negocio existoso con clien-
tes que nadie quiere.

Tomado de:
Harvard Business Review
América Latina
Por David Rosenblum, Doug Tomlinson y Larry Scott
Marzo 2003
Reimpresión r0303c-e
Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

miércoles, 23 de julio de 2014

Negocios exitosos con clientes que nadie quiere

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